Investigación de Navarro y Fontán
Comunicación Interna en el
cambio: Caso Standard Bank Argentina
II Encuentro Latinoamericano de
Comunicación Interna realizado en junio de 2008. La
misma fue adaptada para una mejor lectura.
Participaron:Aurora Suárez, Gerente de Comunicación Interna de Standard Bank. Roberto Casasnovas. CEO de INSIDE, consultora de Comunicación Interna Estratégica.
El caso
Standard Bank, un
banco sudafricano desconocido totalmente en Argentina, tenía una representación
de veinte personas, adquiere la operación de Bank Boston, entidad de más
de 90 años. Como parte del proceso de cambio había una serie de objetivos
de negocio muy importantes. Básicamente cuando un banco compra a otro no
está comprando las instalaciones solamente, sino que está comprando las operaciones
en términos de cartera de cliente. Y aquí había un objetivo fundamental
que era no perder clientes. En este sentido es un ejemplo de impacto de la
comunicación en el negocio, ya que uno de los factores de retención fuerte
de cara a los clientes era la relación con los empleados y sobretodo la
imagen de marca.
La situación que
vivió el banco no puede estar desvinculada del contexto externo.
Todos ustedes recordarán quizás el 2001, que Argentina vive una crisis
financiera fenomenal. Esta crisis deterioró la relación entre los bancos
y los clientes y desde ya también deterioró la relación de los
empleados con el banco porque también ellos la vivieron, como clientes,
y como empleados.
En definitiva, una
situación bastante compleja pasaron de 5000 mil empleados a la mitad. 2500, y
básicamente el rol que venía cumpliendo Recursos Humanos en los últimos
años era desvincular personal. Esa era la situación de la cual se
partía.
·
Entonces, algunas de las
problemáticas:
·
Marca nueva y desconocida,
·
Desmotivación de los empleados,
y
·
Un descreimiento profundo.
La Estrategia de Comunicación Interna
Dice Aurora Suarez “Volviendo
a los desafíos que tenían las áreas de comunicación interna, se trataba justamente
del personal que sobrevivió cinco años de crisis financiera y a las
circunstancias particulares de cambio que vivió el banco en sí mismo. Teníamos
que remontar esa situación y llevar a esos empleados a lo
que el banco nuevo nos pedía. Ya que había habido un largo tiempo sin
mensajes, no había respuestas directas de los líderes, que señalaran el
camino, con lo cual teníamos que iniciar una nueva etapa totalmente
diferente. Entonces, ¿cuál fue el primer paso que dimos y el
primer desafío?”
“Para nosotros lo
más importante en ese momento era ver qué le pasaba al empleado. Yo creo que
esa es la mejor decisión que tomamos, lograr la empatía, y
buscar sintonía con él. Hacía mucho tiempo que no nos enfrentábamos cara a
cara con ellos, y necesitábamos saber qué era lo que sentían, qué era
lo que les había pasado en la situación anterior, de descrédito del banco, de
crisis financiera, y qué era lo que pasaba por la cabeza de ellos
con respecto al nuevo banco que aparecía en el escenario.”
“Creo que fue la
mejor decisión que tomamos, vuelvo a repetirlo, ya que realizamos
Focus Groups, con aproximadamente 300 empleados lo cual era un número
bastante importante. En esas reuniones después de la primera situación de
"descarga emocional" por llamarlo así, empezaron a
salir las primeras puntas que nos sirvieron para generar la
posterior estrategia de comunicación interna que manejamos. O sea... qué
nos dijeron los empleados: “Que tenían miedos, que tenían falta de motivación,
que temían perder su puesto de trabajo, que dudaban de que el nuevo banco
pudiera alcanzar el gran reconocimiento que consistía en pertenecer a
Bank Boston”.”
“Ellos nos decían
que Bank Boston "vendía solo". Este banco desconocido en
principio tenía que generar nuevas estrategias y salir a la
búsqueda del cliente, porque Bank Boston, nuevamente, "vendía
solo". Su marca por sí misma, vendería. Entonces, al mismo tiempo que
nos marcaron temores, también pudimos visualizar y percibir las
oportunidades que había detrás de estos temores, la gente empezó a decir:
"Bueno, lo importante de este banco, es que nos eligió",
contrariamente a lo que había pasado con Bank of América que nos había
comprado dentro de una operación mayor.”
“Ese fue un punto
de partida que, vuelvo a decir, la importancia de escuchar a la gente, nos
dio una de las pautas que tomamos para un slogan de los que utilizamos en
la campaña posterior de comunicación interna y que es la
creación de un folleto y de varios conceptos dentro de los distintos
instrumentos de comunicación que utilizamos donde se decía "Bienvenidos,
es un gusto haberlos elegido". “
Modelo 3E de Comunicación Interna
Un detalle que ella
comenta y que fue clave en la estrategia fue “quién realizaba los Focus Group”.
En este caso el área de Recursos Humanos (50 personas aproximadamente) fue
capacitada para llevar adelante las reuniones. Recuerden que es el mismo grupo
de personas que venía desvinculando gente hacía tres años, y ellos también
tenían miedo, ellos también eran empleados de la misma compañía. También
estaban en una etapa de escucha, y ese creo que fue un aspecto
importantísimo, porque los mensajes que ellos mismos emitían fue la
materia prima que permitió construir la estrategia.
Para el “Día D”,
fecha en la que se realizó formalmente el cambio de nombre del banco. En el
mismo se mostraban las acciones realizadas para el evento
dentro de la organización; un grupo de artistas (músicos,
malabaristas y actores) que subía piso por piso de la Casa
Central del Banco, cantando el jingle compuesto especialmente para la
ocasión y tiñendo todo de azul; el nuevo color corporativo.
