COMUNICACION INTERNA

Investigación de Navarro y Fontán

Comunicación  Interna  en  el  cambio: Caso Standard Bank Argentina

II  Encuentro Latinoamericano  de Comunicación Interna realizado  en junio  de 2008.  La misma fue adaptada para una mejor lectura.

Participaron:Aurora Suárez, Gerente de Comunicación Interna de Standard Bank. Roberto Casasnovas. CEO de INSIDE, consultora de Comunicación Interna Estratégica.

El caso

Standard Bank, un banco sudafricano desconocido totalmente en Argentina, tenía una representación de veinte personas, adquiere la operación de Bank Boston, entidad de más de 90 años. Como parte del proceso de cambio había una serie de objetivos de negocio muy importantes. Básicamente cuando un banco compra a otro no está comprando las instalaciones solamente, sino que está comprando las operaciones en términos de cartera de cliente. Y aquí había un objetivo fundamental que era no perder clientes. En este sentido es un ejemplo de impacto de la comunicación en el negocio, ya que uno de los factores de retención fuerte de cara a los clientes era la relación con los empleados y  sobretodo la imagen de marca.

La situación que vivió el banco no puede estar desvinculada del contexto externo. Todos ustedes recordarán quizás el 2001, que Argentina vive una crisis financiera fenomenal. Esta crisis deterioró la relación entre los bancos y  los clientes y  desde ya también deterioró la relación de los empleados con el banco porque también ellos la vivieron, como clientes, y como empleados.

En definitiva, una situación bastante compleja pasaron de 5000 mil empleados a la mitad. 2500, y básicamente el rol que venía cumpliendo Recursos Humanos en los últimos años era desvincular personal. Esa era la situación de la cual se partía.

·         Entonces, algunas de las problemáticas:

·         Marca nueva y desconocida,

·         Desmotivación de los empleados, y 

·         Un descreimiento profundo. 

La Estrategia de Comunicación Interna

Dice Aurora Suarez “Volviendo a los desafíos que tenían las áreas de comunicación interna, se trataba justamente del personal que sobrevivió cinco años de crisis financiera y  a las circunstancias particulares de cambio que vivió el banco en sí mismo. Teníamos que remontar esa situación y llevar a esos empleados a lo que el banco nuevo nos pedía. Ya que había habido un largo tiempo sin mensajes, no había respuestas directas de los líderes, que señalaran el camino, con lo cual teníamos que iniciar una nueva etapa totalmente diferente. Entonces, ¿cuál fue el primer paso que dimos y el primer desafío?”

“Para nosotros lo más importante en ese momento era ver qué le pasaba al empleado. Yo creo que esa es la mejor decisión que tomamos, lograr la empatía, y buscar sintonía con él. Hacía mucho tiempo que no nos enfrentábamos cara a cara con ellos, y necesitábamos saber qué era lo que sentían, qué era lo que les había pasado en la situación anterior, de descrédito del banco, de crisis financiera, y  qué era lo que pasaba por  la cabeza de ellos con respecto al nuevo banco que aparecía en el escenario.”

“Creo que fue la mejor  decisión que tomamos, vuelvo a repetirlo, ya que realizamos Focus  Groups, con aproximadamente 300 empleados lo cual era un número bastante importante. En esas reuniones después de la primera situación de "descarga emocional"  por  llamarlo así, empezaron a salir las primeras puntas que nos sirvieron para generar la posterior estrategia de comunicación interna que manejamos. O sea... qué nos dijeron los empleados: “Que tenían miedos, que tenían falta de motivación, que temían perder su puesto de trabajo, que dudaban de que el nuevo banco pudiera alcanzar el gran reconocimiento que consistía en pertenecer a Bank Boston”.”

“Ellos nos decían que Bank Boston "vendía solo". Este banco desconocido en principio tenía que generar  nuevas estrategias y  salir  a la búsqueda del cliente, porque Bank  Boston, nuevamente, "vendía solo". Su marca por sí misma, vendería. Entonces, al mismo tiempo que nos marcaron temores, también pudimos visualizar  y percibir  las oportunidades  que había detrás de estos temores, la gente empezó a decir: "Bueno, lo importante de este banco, es que nos eligió", contrariamente a lo que había pasado con Bank  of América que nos había comprado dentro de una operación mayor.”

“Ese fue un punto de partida que, vuelvo a decir, la importancia de escuchar a la gente, nos dio una de las pautas que tomamos para un slogan de los que utilizamos en la campaña posterior  de comunicación interna y que es la creación de un folleto y de varios conceptos dentro de los  distintos instrumentos de comunicación que utilizamos donde se decía "Bienvenidos, es un gusto haberlos elegido". “

Modelo 3E de Comunicación Interna 

Un detalle que ella comenta y que fue clave en la estrategia fue “quién realizaba los  Focus Group”. En este caso el área de Recursos Humanos (50 personas aproximadamente)  fue capacitada para llevar adelante las reuniones. Recuerden que es el mismo grupo de personas que venía desvinculando gente hacía tres años, y ellos también tenían miedo, ellos  también eran empleados de la misma compañía. También estaban en una etapa de escucha, y  ese creo que fue un aspecto importantísimo, porque los mensajes que ellos mismos emitían fue la materia prima que permitió construir la estrategia. 

Para el “Día D”, fecha en la que se realizó formalmente el cambio de nombre del banco. En el mismo se mostraban las  acciones  realizadas  para el evento dentro de la organización; un grupo de artistas (músicos, malabaristas y actores) que subía piso por piso de la Casa Central del Banco, cantando el jingle compuesto especialmente para la ocasión y tiñendo todo de azul; el nuevo color corporativo.